Каква е структурата на проекта? Организационна структура на проекта. Организационни структури на управлението на проекти

Структурата на проекта се използва, за да се определи крайният резултат, който трябва да се получи, и да се свърже с необходимите ресурси, дейности, труд и оборудване. Структурата също ви позволява да свържете елементи не само с продукта или продукта, които ще възникнат в края, но и сами помежду си. Образуването на проекта трябва да започне с това, което ще се случи в края. Следва основната разбивка на блоковете, които продължават да се разпадат и да се увеличават количествено до отчитане на най-малките подробности, необходими за производството. Този процес включва и установяването не само на вертикални, но и на хоризонтални връзки между елементите, ако такива действия са необходими.

Какво представлява структурата? на проекта?

Дейността на всяка компания в света започва с разработването на общ план за действие. Например компанията има поръчка за доставка на тестени изделия. Сега ръководството, специализираните отдели, анализаторите и други заинтересовани страни формират план, който е структурата на проекта. В този случай трябва да определите къде да получите суровините и къде да ги преработвате в желаното състояние. Това са вече два блока. Всеки от тях може да се развие допълнително. Въпросът за суровините може да се раздели на търсенето на доставчик, транспорта за транспорта и контрола на качеството. Обработката на суровините, от своя страна, също е разделена. Необходимо е да решите коя стая да използвате, къде да намерите оборудване, специалисти, монтажници и как да започнете производствения цикъл. Това е само най-простият пример, защото блоковете ще продължат да се споделят, докато няма повече въпроси. По този начин основните структури на проекта спомагат за постигането на желания резултат при дадените условия. Когато всеки изпълнител точно разбира функциите и действията си, да осъзнае какво се занимава с всеки конкретен елемент и какво в крайна сметка трябва да се случи, само тогава ще бъде постигната максималната ефективност на предприятието.

Специализирана структура

Най-простият организационна структура проектът е описан по-горе. Но това е само началото. Има такова нещо като специална структура, която се отнася както за организацията на компанията като цяло, така и за конкретния проект. Има определена компания, в която има ясно разделение на функции, характеристики, производствени цикли и търсене на служители. Но за да може механизмът да работи, ръководството трябва първо да намери подходящ проект, който да донесе печалба. Това е отговорност на съвсем различна фирма, която има своя собствена структура. Това е избраният тип организация. Например, компанията заема производството на метални изделия. Системата е изработена, но не е ясно какво точно ще бъде изгодно да се продава и какви стоки ще доведат до загуби. За това е наета друга аналитична фирма, която проучва пазара и издава своите препоръки. Въз основа на тях влезе в сила цялостният механизъм на работа на първата компания.

Двойният тип

Това е вторият тип, който структурата за управление на проекти може да предприеме. Това предполага съществуването на две компании, всяка от които изпълнява своята част от работата. Впоследствие тези елементи са свързани и се получава крайният продукт. Същото важи и за проекти в рамките на едно и също дружество. Вземете например компания, която създава компютърни игри. Един от нейните отдели е отговорен за създаването на графики, а вторият - за сюжета. Само когато и двата компонента са готови и свързани един с друг, ще има готов продукт. Обикновено това се прави от друг отдел (или фирма), който осигурява взаимодействието между различните структури и регулира тяхната дейност.

Комплексна конструкция

Тази структура на проекта се характеризира с присъствието на много отдели (или предприятия), всяка от които има своя собствена област на отговорност. В примера на същата компютърна игра цялата система може да изглежда по следния начин: има ръководство, което е направило решително решение да започне създаването на продукта. След това има няколко отдела, всеки от които трябва да осигури част от общите стоки. Те може би нямат свои специалисти, заради това, което трябва да наемат хора отвън. Тези, от своя страна, могат сами да вършат работата или да я прехвърлят на някой друг. Това означава, че основата на компанията е буквално няколко блока или разделения. Останалите се извършват от външни организации. Но крайният резултат вече е събран от служителите на основното дружество.

Функционална структура

На горепосоченото беше разказано повече за процеса на организиране на работата на предприятието, въпреки че това също има пряко отношение към управлението на проекта. Но функционалната структура, която впрочем е най-разпространената и популярна, вече е пряко споменаване на проектите. През 20-и век Макс Вебер формулира своя общ принцип. Оттогава не се е променило много. такъв организационни управленски структури проектите се характеризират със строга йерархия на подчинение, разделение на властите, труд и функции. Активно прилага стандартизацията на всички извършени дейности и ясна координация на целия процес. Няма връзка между личността на този или този служител и неговата функция, което го прави лесно и лесно да се замени един с друг. Основните положителни характеристики на тази структура са възможностите за стимулиране на специализацията, намаляване на общия брой действия и значително спестяване на ресурси. Същевременно има значителни недостатъци. По този начин се получава изолация на отделни отдели, броят на конфликтите в екипа се увеличава, общата ефективност на целия производствен цикъл намалява и връзките между хоризонталните разделения постепенно стават все по-сложни, което трябва да се избягва. По принцип всичко това се дължи на некомпетентността на ръководния екип. Тази структура от обикновения работник изисква минимум, но от началниците - максимум. Те са задължени да отговорят своевременно на най-малките елементи и да осигурят много ясно взаимодействие между хоризонтално разположените групи.

Функции на посредниците

Тъй като Макс Вебер е немски, не е чудно, че имат такава система, която може да работи много ефективно. В условията на лесно или силно разстройство на управлението в местните предприятия се нуждаят от свързващи връзки. Всъщност те дублират функциите на началниците, които нямат управленски права, но разполагат с достатъчно възможности за контрол. В резултат на това структурата на работата на проекта придобива подобна представа като посредник. Това са специални хора (или цели отдели), които регулират взаимодействието между хоризонталните групи. В крайна сметка такива координатори издават окончателния резултат на висшето ръководство едновременно с непосредствените надзорници, чиято функция е съкратена преди прехвърлянето на команди и общо ръководство. Ако се опитат да се ровят директно в проекта и да осигурят взаимодействието на отделните екипи, обикновено ситуацията само се влошава.

Матрична структура

Това е следващата форма, която възниква, когато броят на посредниците се увеличава. Тази структура на бизнес проекта се нарича матрица. Основният проблем тук е именно фактът, че същите координатори получават много повече възможности за контрол и в своите функции се обръщат към ръководителите на отдели. Много е трудно да се очертае ясно какво един индикатор може да покаже и какво е различно. За простота те са разделени на дизайнери и функционални надзорници. Първата предоставя обща система от отдели за взаимодействие. Те са длъжни ясно и ясно да предадат на подчинените си цялата идея, както и да разберат особеностите на работата на звената. Те трябва да установят комуникация между различните служители и да вземат под внимание техните капризи, желания и искания. Също така тези началници отговарят за възможни непредвидени ситуации и липса на конфликти. Функционалните мениджъри от своя страна осигуряват наличието на необходимите ресурси, определят времето и мястото на работа, отговарят за качеството на произвежданите продукти, както и за спазването на декларираните изисквания. Тези хора са длъжни бързо да се адаптират към различните условия, включително и най-неблагоприятните за работа. Те трябва да намерят начин да излязат от трудни ситуации и да гарантират произвеждането на твърдяното качество във времето.

Тип проект

Тази структура на проекта е особено полезна за онези видове предприятия, чиято дейност е свързана с един или няколко проекта. В този случай всеки от тях има всичко необходимо да изпълни функциите си. Например, може да има няколко счетоводители, финансови отдели, дизайнерски бюра и така нататък за всеки отделен проект. Останалите единици, които не са част от нито една от групите, осигуряват изключително спомагателни, макар и много важни функции. Отделът за човешки ресурси може да бъде един и да отговаря на исканията на всички отдели. Такъв например може да бъде структурата на инвестиционен проект. Тя носи отговорност на всеки служител за окончателния резултат, много гъвкаво и размито управление и липсата на ясно регулирани действия за всеки служител. Такива структури могат много бързо да променят своя профил, да реагират на нестандартни ситуации и да изпълняват поръчки във възможно най-кратък срок.

Разделяне и характеристики

Всички организационни структури на управлението на проекта могат условно да бъдат разделени на две големи групи - механистични и органични. Първата се отнася до функционалната система, а втората - матричната система. Проектът е включен незабавно и в двете категории, тъй като е много гъвкав. Механизмът типове структури се отличава с ясно вертикална мощност, стриктно регулирани функции и действия на служителите и т.н. Биологичните, напротив, са много прости, гъвкави и нямат способността ясно да показват на всеки служител какво и как да го направи. И двата варианта имат право да съществуват. Първият е най-подходящ за производството на конкретни продукти. Например, кола. Когато всеки работник ще изпълнява само неговите функции, нищо няма да го разсее. Но за по-креативни проекти е по-изгодно да се използва матрична структура, тъй като понякога "свръхекспериалното" взаимодействие между служителите дава максимален резултат при минимални разходи.

създаване

Структурата на плана на проекта е трудно да се състави, защото зависи от всичко това производствен процес. На практика е невъзможно в началния етап да се определят точни задачи и да се определят конкретни действия. Първо, трябва да изберете формата на структурата. Тя трябва да съответства на спецификата на взаимодействието между всички участници в проекта, да бъде подходяща за съдържанието му и да функционира успешно в рамките на съществуващата външна среда. структура за управление на проекти обикновено се създава веднъж за дълго време, така че е по-добре да прекарват повече време в нея, но за да получите най-ефективните резултати, отколкото непрекъснато да се променят в близко бъдеще. Следващият етап е подробно планиране на настоящата ситуация. В самия край се събират методологични, организационни, референтни и други полезни документи за всеки етап, отдел или група служители. Това включва таблицата за персонала, длъжностните характеристики, изискванията за наличие на специалисти, както и прилагането на това в общия бюджет на проекта.

Разпределение по зона на отговорност

Както вече беше споменато по-горе, организационната структура на проекта се основава на отговорността на всички категории служители. Логично е, че колкото по-голям е личният интерес на един служител, толкова по-ефективен ще бъде цялостният процес. Необходимо е да се предадат на всички групи лица, участващи в проекта, значението на действията, които извършват и въздействието върху крайния резултат. Естествено, не забравяйте за отговорността. Необходимо е да се обясни колко катастрофални ще бъдат последиците, ако служителят не изпълни функциите си. Можете също така да определите награди за правилна работа и санкции за грешки. Всичко това трябва да бъде известно на всички и самата информация трябва да бъде възможно най-проста и достъпна. Например, някъде в длъжностната характеристика е неясно написано, че ако един механик Сидоров няма да работи както трябва, той ще бъде наказан. Това е неефективно. Необходимо е да се каже директно, че подробностите, които той прави, са необходими, за да може машината да излезе. Без това проектът ще бъде прекъснат и компанията ще загуби 1 милион долара. И само той ще бъде виновен. Но ако този шлосер направи още един детайл за същото време, той ще получи бонус от половината от заплатата. Всичко е ясно, разбираемо и достъпно. Наказанието е посочено и има насърчение.

Характеристики на детайлите

В повечето случаи, особено когато механичната структура на проекта работи, се изисква максимална подробност на всеки въпрос. Необходимо е да продължим да разделяме блоковете и елементите, докато няма неразрешени подробности. В някои случаи този процес може да възникне дори когато проектът започне да работи, главното е, че това не влияе на цялостната ефективност на работата. Но има и такива предприятия, в които точната картина на действията и максималният детайл могат само да възпрепятстват. Обикновено това се отнася за творчески екипи. Например ситуацията със създаването на компютърна игра е описана по-горе. Ако разпространявате ясни команди на всички служители, продуктът ще бъде създаден бързо и с минимални разходи. Въпреки това отлични идеи или разумни коментари от всички участници в проекта, които биха могли да направят шедьовър, заслужаващ много награди от посредствената игра, ще бъдат игнорирани.

Резултатът

По принцип структурата на проекта трябва да се мисли по толкова подробен и точен начин, какъвто се изисква сегашният производствен процес. Невъзможно е да се прилагат еднакви норми и примери за всички предприятия без изключение. Винаги трябва да имате предвид много от функциите и параметрите, които може да не са очевидни за повечето служители в началото на създаването на проекта, но може да се превърнат в важен проблем, който е по-близо до него. И най-важното нещо, което трябва да запомните, е, че структурата на проекта не е строго фиксирана схема. Тя може и трябва постоянно да се усъвършенства, пречисти и задълбочи. Само по този начин ще бъде възможно да се постигне най-висока ефективност за минимален период от време и с малко ресурси.